销售目标管理课件.ppt（35页）

1、区域大学 PLUS 最终材料2.0版 目标制定目标制定制定销售目标制定销售目标2制定目标通过下列做法提高工作业绩：将公司的目标转化为客户级别的目标。将公司的目标转化为客户级别的目标。以具体目标激励销售人员。以具体目标激励销售人员。对任务提供指导。对任务提供指导。制定反馈和持续指导的跟进措施制定反馈和持续指导的跟进措施3制定目标对销售人员的益处 让销售人员知道对他们的期望让销售人员知道对他们的期望 描述如何实现目标描述如何实现目标 将成功的定义具体化将成功的定义具体化4 为了成绩为了成绩 指标为路灯指标为路灯 指标太低指标太低 员工未充分被员工未充分被挑战挑战 指标太高指标太高 可望不可及可望不

2、可及我们今天为何要探讨目标制定?好的目标制定是重要的好的目标制定是重要的,原因为原因为:5我们今天为何要探讨目标制定?目标制定如果做不好目标制定如果做不好,会怎么样呢？会怎么样呢？6为何许多制定的目标不“聪明”?因为经理因为经理/主任按主任按“梯级梯级”式式“分配分配”而非而非“分解分解”,而且无法面而且无法面对销售员的挑战对销售员的挑战 例例 1:XX1:XX经理八月份指标为经理八月份指标为60006000瓶瓶 他率领他率领 6 6 个销售代表个销售代表 每名销售代表每名销售代表”指标指标“=1000“=1000 瓶瓶 例例 2:2:拜访成功率拜访成功率,全部为全部为28%28%平均订单平均

3、订单SKU,SKU,全部为全部为2.02.0 销售发展目标销售发展目标SDO,SDO,全部为新开客户全部为新开客户,每人每人1010家家stock keeping unit,简称SKU，定义为保存库存控制的最小可用单位。(库存量单位)即库存进出计量的单位，可以是以件，盒，托盘等为单位。SKU这是对于大型连锁超市DC（配送中心）物流管理的一个必要的方法。7为何多数经理/主任按“梯级”式“分配”指标?常见行为常见行为:1.1.“分配分配”容易容易2.2.不懂更好的方法不懂更好的方法3.3.不需多想不需多想如如:医生不用对症下药医生不用对症下药4.4.减少被挑战的机会减少被挑战的机会5.5.当被挑战

4、时当被挑战时,容易以容易以“公平公平”为理由认定为合理为理由认定为合理8怎样才算是好的目标？9简单简单,通常没问题通常没问题S SM MA AR RT T=SpecificSpecific=Measurable=Measurable=Attainable=Attainable=Relevant=Relevant=Time Bound=Time Bound具体的具体的可衡量的可衡量的可能实现的可能实现的相关性的相关性的有时间限制的有时间限制的目目标标怎样才算是好的目标？制定目标原则制定目标原则过程需求过程需求 知识知识 经验经验 良好的沟通良好的沟通有焦点有焦点 以过去数据为依据以过去数据为依据

5、资信系统资信系统 具体知识具体知识 每一名每一名CR 每一条路线每一条路线 外在因素外在因素过去平均数过去平均数+潜力潜力这个月有何新项目这个月有何新项目?整体市场知识整体市场知识10如果目标不够“聪明”又如何?Bad Target Setting不良目标分配不良目标分配StaffTurn Over人员流失人员流失Bad Target Setting不良目标分配不良目标分配Poor Performance业绩不好业绩不好11“成功目标制定”的文化 目标制定是有传染力的目标制定是有传染力的 从上至下从上至下 当一个经理梯级式地当一个经理梯级式地“分配分配”,”,不要期望一个主任会好好不要期望一个

6、主任会好好“分解分解”目标目标 同样会发生在区域总监同样会发生在区域总监/总经理层面总经理层面12目标“分解”流程与技巧 a.a.目标分解目标分解原则原则b.b.目标分解目标分解指导方针指导方针c.c.目标分解目标分解-销量与绩效销量与绩效考虑元素考虑元素d.d.目标分解目标分解 KPIKPI计算公式计算公式 e.e.目标分解目标分解 销售发展目标销售发展目标 设定原则设定原则/考虑元素考虑元素f.f.目标分解目标分解流程表流程表13a.目标分解原则所有目标必须是所有目标必须是“聪明聪明”的的 S:S:具体的具体的SpecificSpecific M:M:可衡量的可衡量的MeasurableM

7、easurable A:A:可能实现的可能实现的AttainableAttainable R:R:相关性的相关性的RelevantRelevant T:T:有时间限制的有时间限制的Time aboundTime abound销售目标销售目标 3 3大类大类 I.I.销量销量 II.II.销售发展目标销售发展目标 SDOSDO III.III.绩效绩效14b.目标分解指导方针I.I.我们需要我们需要完成整体完成整体区域区域业务计划业务计划II.II.目标需目标需互相关联互相关联并分解到售点层面并分解到售点层面III.III.每个销售每个销售层次的总和层次的总和应为该组应为该组/区域之总和区域之总

8、和例，所有销售代表例，所有销售代表/批发代表总合批发代表总合 =销售主任总和销售主任总和 所有区域主任总和所有区域主任总和 =经理总经理总和和 所有某区经理总和所有某区经理总和 =公司总监公司总监总和总和.等等等等IV.IV.所有所有目标的衡量目标的衡量必须可从业绩板、路线本上获得必须可从业绩板、路线本上获得TDM:Month区域经理 月日计划销量(Daily Target):CR/WholesalerMonthlyWeekly Result 每周业绩Total 客户代表/分销商PlanMonTueWedThuFriSat总计月计划 星期一 星期二 星期三 星期四 星期五 星期六Volume(

9、Raw Cases)/销量Sales Development Objective 销售发展目标Productivity/绩效No.of scheduled call 预访客户数No.of scheduled calls completed 完成预访客户数No.of scheduled accounts placing orders 预访订货客户家数Sales success rate/成功率Unscheduled calls/orders 计划外拜访/订货Drop size(all volume/all orders)平均订货量(销量/订货客户数)MTD Actual Sales 实际销售累积

10、MTD Sales Plan 计划销量累积MTD+/-Plan+/-计划业绩板路线本客户卡CR/WDR15 每月每个销售团队（销售经理为单位）一张 须代表和经理签字 存档备查：销售系统健康检查中“目标设定”部分的依据 以年初已预先设定好的目标作为参考，以此表分解之目标作为业绩板目标，亦即月度奖金计划之目标c.目标分解表 CR/DCR/WDR 销量与绩效考虑元素16总销量总销量成功率成功率平均订货量平均订货量订单订单SKUSKU数数业绩版详细说明业绩版详细说明17d.目标分解 KPI计算公式 当天当天“总销量总销量”(”(线内线内+线外线外)实际拜访订货客实际拜访订货客户数户数 （预访订货客户数

11、（预访订货客户数+计划外拜访计划外拜访订货客户数）订货客户数）完成预访客户数完成预访客户数预访订货客户数预访订货客户数 当天订单当天订单SKUSKU总数总数(仅包括线内仅包括线内)预访订货客户数预访订货客户数=预访客户订货量预访客户订货量+计划外拜访订计划外拜访订货量货量 （不包括电话订单量）不包括电话订单量）总销量总销量成功率成功率平均订货量平均订货量订单订单SKUSKU数数=可编辑可编辑19d.目标分解 KPI计算公式李锦州李锦州0 08 8年年8 8月月1010日业绩板记录如下：日业绩板记录如下：案例资料：案例资料：线线内内线线外外不正常，不鼓励不正常，不鼓励(但可能但可能)正常正常20

12、d.目标分解 KPI计算公式李锦州李锦州0 08 8年年8 8月月1010日业绩板记录如下：日业绩板记录如下：A.A.销量：销量：112112瓶瓶B.B.预访客户数：预访客户数：4545家家C.C.完成预访客户数：完成预访客户数：4444家家D.D.预访客户订单数：预访客户订单数：3434张张E.E.预访客户订单预访客户订单SKUSKU总数总数129129个个F.F.销量销量8 8瓶瓶G.G.计划外拜访客户数计划外拜访客户数 5 5家家 H.H.计划外拜访订单数计划外拜访订单数2 2张张I.I.计划外订单计划外订单SKUSKU总数总数7 7个个案例资料：案例资料：线线内内线线外外21d.目标分

13、解 KPI计算公式李锦州李锦州0 08 8年年8 8月月1010日业绩板记录如下：日业绩板记录如下：销量：销量：112 112瓶瓶A.A.预访客户数：预访客户数：4545家家B.B.完成预访客户数：完成预访客户数：4444家家C.C.预访客户订单数：预访客户订单数：3434张张D.D.预访客户订单预访客户订单SKUSKU总数总数129129个个E.E.销量销量8 8瓶瓶F.F.计划外拜访客户数计划外拜访客户数 5 5家家 G.G.计划外拜访订单数计划外拜访订单数2 2张张H.H.计划外订单计划外订单SKUSKU总数总数7 7个个平均订货量平均订货量 =112+8112+834+234+23.3

14、3.3=订单订单SKUSKU数数 =12912934343.83.8=成功率成功率 =3434444477%77%=案例资料：案例资料：线线内内线线外外计算方法：计算方法：总销量总销量 =112+8 =120 =112+8 =120包括包括线外线外业绩业绩不不包括包括线外线外业绩业绩22d.重点指标可分两大类I.I.业绩板重点指标业绩板重点指标KPI Scoreboard KPI(SB KPI)KPI Scoreboard KPI(SB KPI)定义：只可以从业绩板、路线卡、订单上获取资料定义：只可以从业绩板、路线卡、订单上获取资料 如，成功率，平均订货量，订单如，成功率，平均订货量，订单SK

15、USKU数数II.II.跟线重点指标跟线重点指标KPI WorkKPI Work*With KPI (WW KPI)With KPI (WW KPI)定义：只可以从定义：只可以从TDS/MTDS/M跟线时及市场普查时才获取之信跟线时及市场普查时才获取之信息息 如：铺货率，产品陈列如：铺货率，产品陈列23公司常见 SDO 项目业绩板重点指标 SB KPI跟线重点指标WW KPI铺货 1.井台52度铺货家数2.典藏53度铺货家数3.XXXXXXXXXX货家数4.XXXXXXXXXXXX家数5.XXXXXXXXXXXX家数客户6.消费者促销对奖点家数7.新客户开发数8.水井坊俱乐部会员数绩效9.拜访

16、成功率10.平均每单订货量生动化11.生动化检查合格家数SKU/POP12.每单SKU数13.店内SKU数14.促销POP15.品牌POPd.目标分解 重点指标归类24公司常见 SDO 项目业绩板重点指标 SB KPI跟线重点指标WW KPI铺货 1.井台52度铺货家数 2.典藏53度铺货家数 3.XXXXXXXXXX货家数 4.XXXXXXXXXXXX家数 5.XXXXXXXXXXXX家数 客户6.消费者促销对奖点家数 7.新客户开发数 8.水井坊俱乐部会员数 绩效9.拜访成功率 10.平均每单订货量 生动化11.生动化检查合格家数 SKU/POP12.每单SKU数 13.店内SKU数 14

17、.促销POP 15.品牌POP d.目标分解 重点指标归类25公司常见 SDO 项目业绩板重点指标 SB KPI跟线重点指标WW KPI铺货/MEM1.井台52度铺货家数 2.典藏53度铺货家数 3.XXXXXXXXXX货家数 4.XXXXXXXXXXXX家数 5.XXXXXXXXXXXX家数 客户6.消费者促销对奖点家数 7.新客户开发数 8.水井坊俱乐部会员数 绩效9.拜访成功率 10.平均每单订货量 生动化11.生动化检查合格家数 SKU/POP12.每单SKU数 13.店内SKU数 14.促销POP 15.品牌POP d.目标分解 重点指标归类26e.目标分解-销售发展目标设定原则 每

18、人同一时间最多三个销售发展指标每人同一时间最多三个销售发展指标 与当月重点活动有关连性的与当月重点活动有关连性的 必须是业绩板必须是业绩板KPI KPI 不可以是跟线指导不可以是跟线指导KPI KPI 原因是不可以每天持续、客观的衡量原因是不可以每天持续、客观的衡量 销量销量/成功率成功率/订单订单SKUSKU数数 不是销售发展目标不是销售发展目标27I.I.案例一：新品上市案例一：新品上市1.1.销售发展目标销售发展目标(SDO)-SDO)-将新品销售至将新品销售至 50%50%目标客户目标客户e.目标分解-销售发展目标(SDO)设定原则28执行计划表 将目标落实到路线内的客户层面将目标落实

19、到路线内的客户层面 帮助经理关注业务员的任务帮助经理关注业务员的任务 是用于传达目标的工具是用于传达目标的工具 是用于衡量业绩的工具是用于衡量业绩的工具29使用执行计划表程序程序约见约见（客户代表）并且商定目标客户代表）并且商定目标记录记录（客户代表）的目标客户代表）的目标（客户代表）提出需要支持的客户和具体情况客户代表）提出需要支持的客户和具体情况经理将最后达成共识的目标记录在执行计划表上经理将最后达成共识的目标记录在执行计划表上30过程过程经理与业务员利用经理与业务员利用“一对一一对一”指导机会沟通并达成工作目标指导机会沟通并达成工作目标业务员将工作目标业务员将工作目标(4(4个个)记录在

20、执行计划表上记录在执行计划表上 业务员确认业务员确认20%20%最大的客户及其目标，并考虑需要何种额外的支持最大的客户及其目标，并考虑需要何种额外的支持 （以上工作需在月底前完成）（以上工作需在月底前完成）业务员业务员“每天每天”跟进各重点客户工作目标执行情况，并记录在执行计划表跟进各重点客户工作目标执行情况，并记录在执行计划表上上使用执行计划表31执行计划表第一页32SMART 目标SMART SMART 目标目标SMART 目标的实例？33制定目标时的几点提示：制定目标时的几点提示：你们的SMART 目标应以AOP为基础。零售市场调查结果有助于抓住渠道/地区的商业机会。这些商业机会（例如SKU分销）必须在你们的目标中反映出来。制定目标时请留给自己充足的时间。必须站在公司的层面上制定所有的目标必须站在公司的层面上制定所有的目标。目标转换过程会将这个目标推进到单位、区域和业务员层面。在适用的情况下，尽量使用图示。图示是产品生动化目标的最佳说明。执行计划表和业绩板中必须简要列出所有的目标。SMART 目标案例34AOP 战术目标转换你选择了什么目标？你选择了什么目标？为什么你认为这些目标是为什么你认为这些目标是重要目标？重要目标？SMART SMART 标准讨论标准讨论可编辑可编辑